12月2日之后，52歲的張海更忙了。這一天，他被任命為萬科聯席總裁。
三個月前，談到從萬科上海區首到集團開發經營部負責人的任職變化，張海向界面新聞用一句話總結：“會比之前忙得多?！?/p>
彼時正值萬科一年一度的媒體交流會，他身穿一件印有“筋廠制造”的黑色T恤，像個旁觀者一樣站在角落里，期間偶爾也有人過來跟他碰杯交流兩句。
在地產行業劇烈變動的這一年，作為萬科開發經營本部首席合伙人兼CEO，張海主導著各區域、城市的投資、開發決策，此前的“各區域自主投拓體系”一去不復返。
去年12月16日，張海卸任在位10年之久的上海區首，開始負責萬科開發經營本部的管理。這是萬科首次在集團和七大區域之間新設的構架平臺：統籌地產業務。
2021年，萬科遇到了上市以來第三次凈利潤下滑，萬科主席郁亮將主因歸于過去一直采用充分授權、分布式的投資管理模式，“城市公司或區域間離散度大、協同度不夠，操盤能力參差不齊?！?/p>
張海上任后主抓兩方面工作：統籌管理開發經營業務；打開每一個項目，強績效，促變革。同時他還對銷售的管理顆粒度進一步細化，每個項目的銷售情況都要受到總部的嚴格管控。
這種相比以往萬科對區域或城市公司充分授權，在投資、銷售端自主性強的反轉，令萬科今年在一線的業務仍面臨不少挑戰。
據界面新聞了解，張海負責地產開發經營這一年，對大小事務管理較為細致，甚至部分項目采購會親自過問，決策慢、效率低的情況難以避免。
例如在成本費用管控方面，萬科規定，超過1000萬元以上的付款要收歸集團，超過500萬元以上收歸區域，區域和城市公司的職權大大收縮。
張海強管控的壓力很快傳遞至一線。不少負責一線項目營銷的萬科內部人士向界面新聞反映，這一年來不僅壓力空前增大，一個人當三個人用，而且福利砍半，導致離職率很高?！坝行╉椖可系念I導自己都待不下去了，來一個走一個?！?/p>
有人不堪重負選擇主動離開，有人則是被動優化。負責項目策劃的王文（化名）最近也告別了萬科，“很遺憾沒能堅持到這個項目清盤交付的那天，但市場急劇下行，縮遍也是大勢所趨?！?/p>
在今年行業前所未有的劇烈調整下，保安全和活下去是所有房企的第一職責，在張海的帶領下，萬科開發業務穩住了大盤，也為萬科今年實現整體業績的企穩回升打下了基礎。不過，作為行業的“好學生”，外界對萬科的要求也往往不止是“活下去”，還有如何進一步發展的問題?！氨０踩迸c“促發展”是企業永恒的兩難命題，這也考驗著張海這名老將的管理智慧。
謹慎投資
行業陣痛期，萬科不僅要“活下去”，還要向管理要紅利。
過去一年，張海主導各區域、城市的投資、開發決策權。壓力與挑戰并存，他采取了更嚴格的投資標準和項目管理舉措。
受制于現金流壓力，房企拿地熱情減弱，部分企業甚至停止拿地。萬科也不例外，投資較之過去愈發謹慎。
萬科首席運營官劉肖曾對界面新聞表示，過去一年來，萬科嚴格了投資標準，在量入為出、合理倉位基礎上，還強調要獲取“特別好的項目”，每個項目都要上投委會討論。
如果有些城市公司在投資方面確實做不好，可能就會被撤銷建制，收回番號。
一位萬科內部人士對界面新聞透露，在地產行業下行期，萬科強調大平臺強管控，趨勢是強公司合并稍弱的公司，今年萬科珠海公司合并江門公司就是在這個邏輯下進行的。
在投資端，萬科今年上半年新增加開發項目23個，總地價386.8億元，權益地價約248.3億元，權益面積和權益地價相對上年同期分別降了80.6%和80%。
萬科今年的投資思路是通過集中管控，將資金投向于市場穩定、安全邊際高、團隊操盤能力強的地區。在上半年的投資金額中，一二線城市占比95.6%，包括在深圳拿地金額約70.5億、杭州58億、東莞46.9億、南京20.8億以及合肥21億等。
這與9月初張海對界面新聞的回答吻合。當時，被問及萬科今年的投資計劃，他未加思索，表示“會重點關注核心城市的優質地塊?！?/p>
這也是張海對開發經營部今年的要求之一：投資獲取一批好項目，將投資的增量轉化為業績的增量，從而穩定開發業務的基本盤。
然而，未能借助市場下行機會適當補充土儲，也會影響萬科今后的持續增長，以及在核心重點城市的市場地位。
劉肖在12月16日的萬科股東會上表示，今年前11月份一共拿了33個項目，總地價是700億，權益部分是408億。這33個項目平均凈利潤水平約12%。
但這一投資金額不僅落后于華潤、中海、保利發展，也在民企濱江之后。
去年同期，萬科共揮金1261億元斬獲土地面積1609萬平方米，拿地金額、拿地面積均排名第2，僅次于碧桂園。
張海選擇的審慎投資在財務上保證了安全，但過度“克制”也會付出代價，萬科目前在京滬兩地的土儲已告急。
據界面新聞了解，萬科已闊別上海、北京公開土地市場將近3年，在廣州也兩年未拿地。今年在北京土拍中雖有報名但終一無所獲，目前在北京待開發項目僅剩1個。
在上海市場，萬科則可能以合作形式參與靜安國資以120億高價拿下的地塊。在今年9月競拍時，萬科臨時將拿地公司的7成股權轉讓給了靜安國資。但到了10月，靜安國資又再度公開掛牌這7成股權。市場消息稱萬科極有可能重新解盤，目前該股權轉讓還未落地。
誠然，在利潤承壓的市場環境下，萬科減少在公開市場拿地可控制支出成本，保住現金流，但也因此失去了在核心城市如廣州、北京深耕的良機，畢竟2022年的土地市場，不僅拿地門檻降低、供地質量提升且溢價普遍降低，還為房企留足了利潤空間。
嚴控投資導致整體拿地量大幅下降外，張海今年在銷售端也關注更多。
張海曾透露，開發經營本部如今對每個項目按照難度和競爭力度，實施分類分級的管理，且每個月對七個區域56個城市公司的在售項目曬成績、排座次，以天為單位對認購簽約和回款進行監測和分析。
在總部對一線銷售強壓力的背景下，受市場環境影響，萬科今年業績仍承壓。前11個月實現合同銷售面積2343.1萬平方米，銷售金額3772.2億元，同比分別下降了32.25%、33.14%。
目前萬科仍位居行業第三，但落后第二名保利發展233.4億元，與第一名碧桂園的差距是645.2億元。
另外在一些核心城市，萬科今年的銷售業績也出現下滑。
萬科在大本營深圳市場，今年的銷售業績已明顯落后于招商蛇口、金地、卓越、中海等房企，排名降至第9，銷售額剛過百億。去年同期，萬科還位居第2，銷售金額逼近300億元。
北京和上海市場也是如此。據中指院統計，前10月萬科在北京的銷售額為109.5億元，排在第13位，而2021年同期的排名是第5；在上海也由去年同期的位列第6，落后至今年的第12名。
正如張海所言，萬科有93個城市56個公司，團隊操盤能力差異較大，用拉通的做法雖能夠降低差異帶來的業績損耗。但也依然會面臨市場波動帶來的影響，強管控，或許有時并不能敏銳捕捉一線市場的機遇。
2022年，據統計，行業整體銷售下滑近4成，萬科開發業務盡管銷售也同比下滑30%多，但從半年報來看，仍實現了結算收入和面積的同比提升。從結果來看，張海及其領導的開經，這一年實現了萬科提升投資質量，保障業務基本盤的目標。不過投資者和市場對萬科都有更高的預期，如何在保安全的同時，更有效地捕捉市場機會，目前看來對張海仍是一盤極具挑戰的棋局。
集權的爭議
由分布式作戰到統籌式作戰，萬科這場組織重塑調整，業內評價褒貶不一。
從初衷來看，與龍湖成立的地產航道邏輯類似，特別時期，萬科的開發經營部重在加強對風險的把關和管控。
一方面將區域各個職能做扎實，以降低城市公司在快速發展的同時，可能會在前端投資、后端營銷以及整體經營上出現的錯誤概率。
另一方面，萬科以前各區域相對獨立，各方信息決策互通不夠，平行受控于集團，統籌平臺的設置將改善這種局面。
目前的市場反饋似乎對這場變動給出了肯定答案。比如在開發經營本部的統管下，半年時間內萬科的業績實現止跌，毛利率穩定在20%左右，通過謹慎投資穩定住了地產開發業務的基本盤等。
包括最近萬科新的一則人事調整，在保留原職的基礎上張海再獲任公司的聯席總裁，協助制裁祝九勝負責萬科開發經營業務的經營管理。足以說明張海帶領開發經營本部這一年，得到了集團的認可。
不過，開發經營本部的出現，意味著在七大區首所轄區域之上，再多出一個負責部門，一線公司和區域部分權力被收回，原來的三級架構變成四級架構。
這多少與當下房企的組織架構精簡趨勢有些相悖。近日，為優化管控效率，新城控股對公司架構作了精簡，如取消城市公司編制，拆分為區域+片區公司，城市總變成多項目總直接管控地區所有項目統籌。
業內人士認為，地產行業深度調整，房企精簡架構較為普遍，“多由三級架構變成兩級架構，甚至由總部直管項目?！?/p>
融創亦是如此。區域總裁下沉，一線可直通總裁，每個區域總裁可直接與每個項目總對話，業務開展更為高效。在融創內部人士看來，很多資源在市場好的時候可以整合，但在市場差的時候是整合不了的。
而且，平臺向下把控過多，有時沒能提供到應有的支持，反而會輸出不少阻力。
無論如何，萬科的邏輯是要“合力”。正如郁亮年初所說，“我們所有對手都是以一個集團來應對我們，萬科幾大區域的設置，如果暴露弱點，不能形成合力，如果萬科只是分散的BG、BU，我們怎么跟別人打仗？”
帶領萬科開發經營本部一周年，張海帶領的開經，保住了萬科開發業務基本盤的穩健，實現了投資質量的提升，為萬科整體業績的企穩回升打下了基礎，不過在最重要的銷售端暫時還沒有回正，張海是否能實現郁亮設想的目標，還有待觀察。
責任編輯：馬婕
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